Planos estratégicos de TI: 4 elementos-chave

Esperança não é estratégia. Centenas de projetos de TI são lançados todos os dias – e mais de um terço caem antes mesmo de decolar!

Independentemente do que nossa mente conjure quando pensamos sobre viagem aérea, uma coisa que podemos observar prontamente é que, apesar das condições climáticas e mecânicas da aeronave, a experiência dos atendentes de bordo e o destino do voo são todos variáveis, porém, o sistema real, que faz com que a aeronave se mova de um ponto a outro – inteira – é extraordinariamente confiável.

Todo voo comercial começa com um plano de voo, uma equipe, uma aeronave e um destino. O expedidor desenvolve um plano baseado em um conjunto esperado de variáveis, e cada atividade é executada para alcançar um objetivo: fazer com que a aeronave e seus passageiros cheguem ao destino em segurança.

Pense no quão estranho é, então, que centenas de projetos de TI sejam iniciados todos os dias, mas mais de um terço deles vem abaixo antes mesmo de decolar. E mais do que isso, uma recente pesquisa realizada pela Forrester revelou que, embora 50% das empresas digam que o investimento em sistemas para melhorar o engajamento com clientes e parceiros é uma prioridade crítica, a grande maioria vê as tecnologias de computação da força de trabalho como um centro de risco e alto custo, em vez de uma enorme oportunidade para vantagem competitiva. Por quê? Porque raramente existe um destino claro em mente, um plano racional para chegar a algum lugar e um sistema viável em vigor para executar o plano. Na maior parte do tempo, o destino e as formas de chegar lá são apenas estimativas vagas e os elementos da estratégia são consolidados em esperança.

Em meio às batalhas diárias para manter a cabeça acima d’água em TI, é quase impossível encontrar tempo para pensar sobre o futuro ou refletir sobre as capacidades da organização em relação a objetivos e expectativas. É justamente por isso que é tão importante desenvolver um plano estratégico. W. Edwards Deming, considerado o pai do movimento japonês de qualidade, coloca da seguinte forma: “Se não puder descrever o que está fazendo como um processo, você não sabe o que está fazendo”.

No Manual da Computação da Força de Trabalho, da Forrester, meus colegas e eu mantemos que um plano estratégico de computação para força de trabalho deve incluir os seguintes elementos:

1. Declaração de missão

O objetivo da declaração de missão é, óbvio, declarar, abertamente, como a estratégia de computação para força de trabalho se relaciona com os objetivos do negócio. Se o objetivo de sua empresa for se tornar o maior fornecedor de equipamentos rurais do mundo, então toda iniciativa deve ser avaliada e priorizada com base em como ela vai ajudar os funcionários a alcançarem a estratégia do negócio e chegar ao destino.

2. Análise SWOT

A análise SWOT ( FFOA – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é o ponto que especifica a saúde das prioridades-chave do negócio e da estratégia de TI conforme elas se relacionam com a cultura, capacidades e infraestrutura da empresa. Para ameaças, tente pensar sobre algumas das coisas mais prováveis de invalidar sua estratégia ou a execução de planos, como desastres naturais na região ou declarações destruidoras da concorrência.

3. Lista das ações prioritárias

Essas ações devem ser cuidadosamente ligadas tanto à declaração de missão quanto à análise FFOA. Considere projetos e tarefas que os profissionais de infraestrutura e operações devem executar para: 1) trazer a computação da força de trabalho para os níveis necessários para remediar possíveis fraquezas; 2) adquirir novos processos, habilidades e ferramentas para remediar os desafios do futuro.

4. Trace roteiros para 12, 24 e 36 meses

Um plano estratégico é um organismo vivo. Foram-se os dias em que um plano poderia ser definido para os próximos cinco anos. As empresas devem definir roteiros para ações, e devem estar preparadas para antecipar e responder aos emergentes obstáculos e desafios. Comunicação clara, consistente e repetitiva é essencial para manter a força.

Por fim, lembre-se que esperança não é estratégia. Quanto mais sua organização souber sobre as condições externas, mais as pessoas serão incentivadas a aprender e participar. Quanto melhor compreenderem os objetivos do negócio e como o trabalho delas contribui com eles, mais preciso será o plano estratégico, mais confiável será sua execução e mais recompensador será para todos os envolvidos.

Vantagens competitivas não vêm de culturas reativas. Vêm da consciência, da ação deliberada e da cuidadosa modelagem das habilidades corporativas para alcançar o que seus concorrentes não conseguem. E, mais do que tudo, requer líderes de negócio que compreendem o pensamento sistemático e que são capazes de criar sistemas corporativos para alcançar os objetivos de seu negócio.

Por David Johnson é analista sênior da Forrester Research e serve profissionais de infraestrutura e operações.

Fonte: Informationweek